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才能の見つけ方 天才の育て方 アメリカ ギフテッド教育最先端に学ぶ(読書メモ)

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会社の読書好きから教えてもらった本。

 

途中から「ギフテッド教育」の具体的な事例になったんだけど、そこはあまり興味なかったので読み飛ばし。
結局半分くらいしか読んでませんが、いくつか発見がありました。

 

「天才=ギフテッド」

例えば、15歳で膵臓がんの検知方法を開発した少年。

例えば、17歳でiPhoneを個人で初めてハッキングした天才ハッカー

 

ギフテッドの定義は、、、、、は、、、、実は無し(!)。世界的に統一された定義は存在しない。

いくつかある中で著者が注目しているのは「未訓練かつ自発的に表に出る自然な能力のこと。最低でも1つの分野で同じ年齢の子どもたちと比べ、上位10%に入る能力をもつ人」という定義。

ギフテッドは点から授かったもので、誰にそうしろと言われたわけでも、期待されたわけでもなく、内から自然に、生まれつき湧き出る能力がギフテッド。ひとつの分野で突出しているだけでよい。

 

ギフテッドは埋もれがち

ただ、ギフテッドが世に出ないことも多いとか。理由は 2つ。

  • 「才能は平等だけれど、機会は平等ではない」。経済的理由により、ギフテッドが表出しない。子どものポテンシャルを(経済的理由などで)受け入れられない親もいる。
  • ギフテッド・チルドレンがよく陥る「ギフテッドネスのスティグマ(烙印)」。要は、周囲に合わせちゃう。普通の子どものふりをする。

 

なので、ギフテッドは家庭と学校でのサポートがマストで、そもそも子どもの多様性を認めたり、ギフテッドを発揮できるよう(経済的にも)サポートしたり、また落ち込んでしまう時に支えたりする必要がある。


以下、感じたこと。


認め、育てる

天才は天才がゆえに周囲に馴染めない。馴染めないから馴染ませようとするのではなく、ありのままを認める。そこに、その子の「ギフテッド」が隠されているかもしれないから。


なんなら環境を変える。はみ出し者が、場所を変えれば(ギフテッドを認められる場所にいけば)たちまち「天才」と称される。

 

個性・環境・サポートの 3つが大切。興味深いのは、とがった個性とかあっても、環境がないと認められないし、サポートがないと開花しないってこと。


そうなるには理由・背景がある

僕には2人の子どもがいて、子育ては嫁に任せっきりのあかんたれなのだけれど、「あぁ、子育てしてる・してないの差はこれか」と感じたことが。

 

子どもの友達にはいろんな子がいる。中には、ちょっと眉をひそめちゃうようなやんちゃだったり、ちょっと理解に苦しむようなことをする子もいる。

 

僕は「こんなんしたらアカンわ」と、目の前の事象をもって判断・行動するのだけれど、嫁は「その子がそう立ち居振舞うのは理由がある(家庭環境とか、発育状況とか)」というスタンス。明示的にそう言うわけではないけれど(言ってたかな?)、彼女のジャッジや行動は、そのスタンスに立っている。

 

大人だって、そう

このスタンスに触れた時、例えば●●●や×××っぽい大人や、△△△郎って吐き捨てたくなる大人がいっぱいいるのだけど、「なぜこの人はそうなるのだろう?」と少し考えたりする。


それを考えると、大概のことは許せるし、「あの人とは合わない」という間違ったジャッジを未然に防ぐこともできるようになった(って、ムカつくヤツにはムカついちゃいますが(笑))

 

能力を埋もれさせるのは世の発展を毀損しているのと同義

上で書いた「個性・環境・サポート」に立ち返るのだけれど、例えギフテッドな人じゃくても、この3つがバチっとはまれば、すごい能力を発揮するのだろう。何かが欠けていて能力が発揮されないのはもったいない。その人の能力で、世の中が良くなるかもしれないのに。。。


もし身近に「環境」や「サポート」で苦しんでる人がいたら、何かしら出来ることはあるかも。


、、、と。まぁ、ぐんぐん成長する前の子どもと、成熟した大人を比べるのは色々捉え違いを生みそうですが、人が人に接するうえでの大切なことを再確認させてもらった気分になりました(本の後半のギフテッド教育の事例は読んでないけど)

UX KANSAI vol.9 ストーリーボーディングとprott

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1/15(日)は、2017年一発目の UX KANSAI。

 

プロトタイプ、、、、ではなくプロトタイピング(※)の手法のひとつ「ストーリーボーディング」が今回のテーマ。

 

(※)忘れがちなのでメモ

ちなみに、それぞれの「プロトタイピング」から得られる評価は以下の通り。

  • 思考発話法…観察から得られる問題点の発見。発話から得られる改善のヒント
  • オズの魔法使い…人口物とユーザー・環境との関連性
  • ストーリーボーディング…ユーザーの文脈的な行動とインターフェースの関係

 

試作を評価をする手法で有効的なのが「アクティングアウト」。いわゆる“寸劇”。
実際に試作が使われている状況をシミュレーションすることで、机上では分からなかった課題を発見する。

 

でも、残念ながら企業は「アクティングアウト」の採用には消極的で、プロトタイピングが有効に活用されていないことが最近表出しているとか。

 

でもね、あるみたいですよ。解決の方法。

  1. ストーリーボーディング(ウォークスルー法)
  2. 体験プロトタイピング
  3. 体験ムービー

今回は、その中の「ストーリーボーディング(ウォークスルー法)」を習得する会というわけです。

 

ストーリーボーディングの作成

いざ。

 

A4サイズの用紙の最上部にタスクを記入し、その下にユーザーの振る舞いを写真かイラスト・最下部にアクティビティシナリオ(粒度細かく)で表現する。

 

で、何枚か書いたうちの1つがこちら。

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、、、って、改めて見返すと、思うところがいろいろ。行動の文脈を知るのが目的なのに、そもそも粒度が粗いな。。。とか(汗)。

 

体験と操作

ウォークスルー評価の準備。壁にストーリーボードとワイヤーフレームを貼る。

  • ストーリーボードは「ユーザーの体験」(アクティビティ)。
  • 対して、具体的なワイヤーフレームは「ユーザーの操作」(インタラクション)。

アクティビティは普遍的なもの。時代が移っても変わらない人間の欲求(食べたいとか)。
インタラクションはその逆で、特殊なもの。時代と共に変わるデバイスやソフト。

イデアを考える際、後者起点になると本質を捉えないペラいものになる。というのは、これまでのワークショップで口酸っぱく言われてきた話し。

ウォークスルー評価

これはおもしろかった。被験者(ペルソナの類型)にストーリーボードを読みながらワイヤーフレームのインタフェースを操作してもらう。プラス、操作時に思ったことを発話してもらう(思考発話法)。
それを観察し、被験者がエラーを起こした箇所や逡巡した箇所にふせんを貼り、明示的にする。

 

被験者は3名。実際にワイヤーフレームを触ってもらいながらブツブツつぶやいてもらうのだけれど、共通して「?」となる箇所もいくつか。ユーザーが迷うポイントがどんどん炙り出される。


以下、実際にいただいたつぶやきの中からいくつかピックアップ

  • 「おぉ、いきなりこの画面?性急すぎるな、、」
  • 「(数秒沈黙)あぁ、これ地図か」
  • 「ん?詳細知るには、、、このボタンか」
  • 「日程いちいち選ぶのめんどい」
  • 「移動時間とか分からんし不安やな。。。」etc

 

日々の業務でも、検討しているプロトやワイヤーフレーム対して「実際にユーザーが使えるか。。。」と言う視点でチェックはしているのだけれど、最終ジャッジはプロジェクトマネージャーの主観に寄りがち。
結果的にそのジャッジが一番良いジャッジになるので問題にはならないけれど、新しい課題解決のための機能など、自身(やチーム)に知見のない領域のものをつくる際には、ウォークスルー評価ってむちゃくちゃ効果ありそうだなと。

 

ブレスト→UIの修正→遷移図の作成→prottへの移植

上記で出た材料を基に UIを修正。続いて全体像を網羅するため遷移図を作成。最後にprottに取り込み、ワイヤーフレームが遷移図通りに一通り操作できるようにする。

prottapp.com

先生曰く、ストーリーボーディングやprottのメリットは「推敲」できること。いったんかたちにして1週間くらい眺めてると、問題点がどんどん出てくるとか。
企業ではホワイトボードが使われるけれど、それだと成果物が消されてしまうので「推敲」が不十分になってしまうと。

 

講義内容はここまで。次回は成果物を実際に外で使ってみて、意図通りに使われるをチェックする「サービスサファリ」

 

制約は自分の中にある

ここからはセミナーの中で「!」と感じたこと。

先生から前回「リフレーミングが足りない」というご指摘をいただきましたが、同じような話し。
プロジェクトの目標は「しまなみリーディングの次のビジネスを生み出す」ですが、どうもみんな現状に縛られていると。
「観光」とか「自転車」とか言ってる時点でアウトだよねというご指摘(涙)。

 

別の場所で、同じテーマのワークショップをされていて、実際に出てきたビジネスモデルを共有いただいたのだけど、「ぐむぅ・・・」とぐぅの音も出ない。
ビジネスモデル自体は詳細に聞けてないのだけれど、そもそも前提条件が「観光」や「自転車」ではなく、現有リソースの運用(「活用」ではなく)と将来に向けたリソースの確保というもの。ぐむむ。。。

 

ビジネスに制約はない。制約は自分で設けている(「観光」とか「自転車」とか)。とは、先生のお言葉。

 

センス

今回ストーリーボードを作成にあたって、うまく言えないのだけれど「これ、何のための作業だ?」って違和感がずっとあった。


作成する目的は教えてもらったのでおかしな話だけれど、もやもやした違和感が払拭できないまま作業。
「既知の事実を紙に起こしているだけのような。。。あまり発見もないし。。。あぁ、そうか。全員が共通認識をもつための摺り合わせの意味が大きいのだな。」と言い聞かせ(?)作業を進めていたけれど、先生のツッコミでモヤモヤが晴れることに。

 

「ストーリーボードはお金を生み出すシーンを書かなきゃね」と。

 

あ~!確かに!!!ビジネスを考えるのは大事って言われてたのに、そうじゃないシーン作ってた!てか、先に言ってよ!先生(涙)!!!!

 

、、、と思ってたけど、「そういうシーンを作るのがセンスだよね」の一言に、またまたぐぅの音も出ない。

 

インサイト

ユーザーはもちろん、サービスに携わる全ての人に共通する小さなルールがある。それがインサイト。それを見つけ出すのが肝。
以前、インバウンドのサービスについてのワークショップの中で、すごい時間をかけてたった一つのインサイトを見つけたとのこと。

それは、、、「外国人観光客は●●●が●●●ところに●●●●」

なるほど~!(興味のある方は UX KANSAIに参加しよ~(笑))

 

ワークショップは「型」を覚える

以前言われた「ワークショップは質を問わない」と同じようなこと。
私たちのチームは(前回同様)「そもそもこのビジネスモデルでいけるのか?」で冒頭30分ほど足を止めてしまい、100%今回のワークショップに集中できなかった。
そもそも論に立ち戻るのは重要だけれど、ワークショップの目的が「型を覚える」ことだとすれば、それはそれで割り切って「型の習得」に集中すべきだったな。反省。

 

集合知”の難しさ

前出のことにも繋がるのだけれど、チームでの検討って中々思うように進めない。
全員が常にMTGに参加して摺り合わせをして、個別で検討を深めて、持ち寄ってまた摺り合わせをして、、、ということができればいいのだけれど、それは現実的ではない。

この状況は日々の業務でも起こることで、大事なのは「そんなもの」と割り切ったうえで、どう工夫でき得るかを考えることなんだろうな。

 

仕事でも何でも、一人でできることなんてない。チーム各人がどうやって各人の個性や能力を最大化できるか。そういったチームビルディング的なことの知見の必要性もひしひしと感じました。

 

 

次回でいよいよ1年通したワークショップも最終回。でも、他イベントとバッティングしてて参加できない可能性大!体が二つあったらいいのに(涙)

成長という蜃気楼(記事メモ)

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“素敵だなと思う人”のひとり、ハブチンさんの記事。

なるほどーと思うことが多いのだけれど、今回の記事は何となく違和感(?)があって何度か読み返しちゃう。

next.rikunabi.com

記事からピックアップ。

本業を頑張るだけでは足りずに、会社を飛び出して東京砂漠を駆け巡るとみえてくる、「成長」という蜃気楼が。

そんな喉から手が出るほど追い求めていた「成長」という蜃気楼が、起業してから自分でも嘘かと思うほど見えなくなった。

「成長」の蜃気楼を 追いかけていたときは、ここではないどこかにオアシスがあると思っていて、足元は砂漠だと思っていた。しかし日々の「暮らし」をむきあうことで、足元はオアシスになる。蜃気楼は見えなくなっていた。

暮らしと向き合うことで、自分と同じように困っている人がいることに気づく。
「成長」ができてなくても関係ない、困っている人たちのために、今自分ができることで貢献する。そうすれば蜃気楼を追いかけなくても、成長はあとからついてくるのではないだろうか。

“蜃気楼”という表現が「成長」を求めることに否定的なニュアンスを感じつつ、そうではないようにも捉えられる。


「成長」ってなんだ?

もやもや考えてるうちに「そういや成長ってなんだっけ?」と。

検索するとわりと上位に表示されたブログが参考になった。

globis.jp

成長とは、「長けた仕事」を超え、「豊かな仕事」をするようになることである。

 

「長けた仕事」とは技術的な成長の観点、物事の処理の「巧拙(上手か/下手か)」。
「豊かな仕事」とは精神的な成長の観点、その仕事の「意味」のこと。

 

これをドラッカーの言葉で説明する。

「指揮者に勧められて、客席から演奏を聴いたクラリネット奏者がいる。そのとき彼は、初めて音楽を聴いた。
その後は上手に吹くことを超えて、音楽を創造するようになった。 これが成長である。 仕事のやり方を変えたのではない。意味を加えたのだった」。

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誰しも入社3年くらいまでの間や、新しい業務を任された当初は、技術が伸びる「喜び」がある。しかし、仕事慣れしてくるにしたがって惰性が生じてくる。仕事に対するモチベーションの低下やキャリアの停滞感もそうしたところから始まる。

組織はそうした状態に対し、ジョブローテーションによる異動や新しい役割を与えるなどして従業員の意識をリフレッシュさせようとする。それはそれで有効的な“外科的”な方法ではある。


しかし、その人がほんとうに次の成長ステージに上がっていくためには、“内からの”変化が要る。それがすなわち、みずからの仕事に対し、意味を満たす「喜び」を見出せるかどうかだ。

真の成長は「内的変革」にあり、これがなされてこそ次の技術的成長も起こる。そしてそこからさらに精神的な成長があり、内的変化が起こる。この絶え間ない循環がキャリアを無限に開いていく。

 

「豊かな仕事」の域

おそらくハブチンさんは「豊かな仕事」のフェーズに入られていて、「長けた仕事」を越えたので、それを「「成長」の蜃気楼が見えなくなった」って表現されているのかなと解釈。

日々仕事をしている中で、悩んだり迷ったりするのはよくあること。

前出のブログによると、この域は「長けた仕事」を越えていける域。
日々ある悩みや迷いは、「豊かな仕事」を妄想しながら一方で「長けた仕事」が片手落ちであることがその原因なのかもな、と(そりゃそーだ)。

Design Sprint~プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド~(読書メモ②:フェーズ0「計画」)

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『Design Sprint~プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド~』読書メモ

 

読書メモ①はこちら↓

keita-shimab.hatenablog.com

上記で記載していますが、デザインスプリントの実施にあたっては、5つのフェーズがあると。

※まずは準備、必要な人とモノを集める。

  • 理解:背景やユーザーインサイト(本音)を確認する
  • 発散:何が可能なのか、ブレインストーミングをする
  • 決定:解決策を評価して1つ選ぶ
  • プロトタイプ:最小限の機能で実行可能なコンセプトモックを作る(MVPの作成)
  • テスト:ユーザーにとって何が効果的なのかを観察する

上記終了後、デザインスプリントをもう一度行う。
※各フェーズには1日必要だが、状況に合わせて「デザインスタジオ」といった期間を圧縮した方法での実施も可。

 

5つのフェーズのうち、今回は赤字のフェーズ0 “準備(計画)” について。

 

デザインスプリントの前:計画

ばっくりとは、作業のスコープを決め、日程票を作成し、参加者を選定する。また、必要な備品(スプリントキット)も用意する。
事前準備は超重要。全ての参加者に、日程表と成果物のイメージを知らせるべき(※但し、過度な計画は不適切。例えば、各機能の網羅的なリストなど、先入観を与えるものはNG)。

 

具体的な準備内容は、以下の通り。

  • 作業のスコープについての合意(狭すぎず、広すぎず)
  • ファシリテーターとメンバー選出(様々な視点が混ざり合うように)
  • 各日のスケジュール決定&周知(デザインスプリントで求められていることを理解してもらう)
  • 会場と備品の手配
  • 予備知識となる資料の用意
  • 可能なら、予め「テスト」フェーズの日時を決めてユーザーを招待しておく

 

ポストイットはこう剥がすのだよ

上記はかなり端折ってますが、例えば「ポストイットは下から剥がすと反りが発生するので、粘着部分の横から剥がしましょう」という具体的な内容まで記載されている。「スナック菓子を用意しましょう」とかも。

 

そこまで必要かぁ?と感じる箇所もあったけれど、多くの人々をデザイン工程に取り込むためにはホスピタリティ溢れる細かな事前準備が必要なんだ。

 

以下、本編とはあまり関係のないメモ

 

ホスピタリティの発揮

ホスピタリティの出し惜しみってあるよな。。。あまり好きじゃない人とかだと「(これやった方がいいけど)まぁ、いいか」ってなりがち。何か自分が損した気分になるんでそうしがちだけれど、長期的にみるとそれは自分が損しているのだろうな。。

 

ミーティングあるある

「事前分析を行う」というページからデザインスプリントに限らず大切そうなことがあったので、紹介(これってミーティングあるあるだよなぁと)。

 

  • 問題:参加者がコンピューターばかり使っている。
  • 対策:オンラインお資料を参照する場合を除いて、出剤たるデバイスの使用禁止ルールを定めます。~(中略)~スマートフォンの電波が届かなと言われているタヒチでデザインスプリントを行うのがよいかもしれません。

 

  • 問題:重要な決定を行おうという時に主要なステークホルダーがミーティングから抜け出し、戻ってきた後でその決定を覆す
  • 対策:関係者のスケジュールを確認し、時間を確保しておきます

 

  • 問題:デザインスプリントの途中でエグゼクティブが現われ、計画を狂わせる
  • 対策:デザインスプリントの初期段階から彼らを参加させるか、少なくとも方向性の決定には関与してもらいます

 

  • 問題:参加者の作業が長引く
  • 対策:期限をしっかり定め、タイマーを使います

Design Sprint~プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド~(読書メモ①)+α

 

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予約購入していたけれど、年が明けてやっとダンボールを開封。ぼちぼち読み始め。

『Design Sprint~プロダクトを成功に導く短期集中実践ガイド~』

途中だけど、忘れないようにメモ。

 

デザインスプリントとは?

イノベーションを起こす新しい技能、フレームワーク(ルールではない。プロジェクトごとにカスタムする必要がある5)。
イノベーションとは新しいビジネスモデルを作り出すこと。
もともとはスタートアップ企業のために作られたが、大企業にも有用。

 

ポイント
デザインスプリントのポイントは、多くの人々をデザインの工程に取り込む(開発のプロセスに参加させることで積極的関与を促す)。

プロダクトを生み出すうえで発生する失敗。その失敗を防ぐことを目的にはしていない。
いち早く失敗を見つけ、いち早く次の手を打つことを志向する。

 

デザインスプリントがもたらす3つの価値

  1. プロダクトのコンセプトに関するチーム内での意思統一
  2. 消費される人や予算と遺憾の節減
  3. 顧客の視点からアイデアを検証できる

 

デザインスプリントを実施して得られる成果物

  • 方針の定義
  • ユーザーの定義
  • ユーザージャーニー(ユーザーとの全ての接点)
  • プロトタイプ

 プロジェクトを新しく始める場合、チームの参加者はどのように作業を開始し、どのように進めていくべきかを知る必要がある。それを知るために必要な成果物が得られる。

 

5つのフェーズ

デザインスプリントの実施にあたっては、5つのフェーズがある。


※まずは準備、必要な人とモノを集める。

  1. 理解:背景やユーザーインサイト(本音)を確認する
  2. 発散:何が可能なのか、ブレインストーミングをする
  3. 決定:解決策を評価して1つ選ぶ
  4. プロトタイプ:最小限の機能で実行可能なコンセプトモックを作る(MVPの作成)
  5. テスト:ユーザーにとって何が効果的なのかを観察する

上記終了後、デザインスプリントをもう一度行う。
※各フェーズには1日必要だが、状況に合わせて「デザインスタジオ」といった期間を圧縮した方法での実施も可。

 


まだ導入部分しか読めていないけれど、チームでプロジェクトを推し進めるうえで有用なエッセンスが盛り込まれているようで、これから読み進めていくのが楽しみ。
上記に記載した以外で気になったのが「期限」について書かれていたこと。

 

我々の脳はクリエイティブなフロー状態へと移行するために、環境あるいは自身の内部からの刺激を必要としています。

 

~(中略)~

 

脳は可能な限り長期間活動できるようにカロリー消費を制限します。一方、必要な場合には蓄積されているエネルギーを一気に消費するような活動も可能です。この「必要な場合」は、作業に期限を設けることによって人工的に生成できます。

 

~(中略)~

 

ほんとうに必要なのはリラックスではなく、意図的に引き起こされた緊張です。デザインスプリントとは。創造性を損なわない程度に柔軟で、かつチームに集中と興奮をもたらすためのフレームワーク

 

 

私の所属する会社では「半分半分の法則」といって“10日先に期日設定されているものであれば、5日前にいったん完成させる(手直しを見越して半分の期日でいったん仕上げる)”というのがあるのだけれど、同じことだなぁと。

また、“本能にいかに逆らうかがポイント”で一番有効なのが“スケジュールを厳しめに設定すること”とも。

 

う~ん。。。言うは易く行うは難しですが、その重要性を再認識。2017年、どこまで実践できるか。

 

※参考:「デザイン」って?

「デザイン」「デザイン」って当たり前のように書いてきたけど、当たり前のように言葉を使っている時は、だいたい分かった気になった時なので、あらためて言葉の意味を振り返り。

スティーブ・ジョブズ曰く、「デザインはどう機能するか」と。

Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.
デザインとは、単にどのように見えるか、どのように感じるかということではない。どう機能するかだ。

↓こちらの記事より引用。他にもデザインに関する情報が整理されてて読みやすい。

wp-e.org

 

あと、UX KANSAIで学んだことは「アクティビティシナリオからインタラクションシナリオへの書き換えである」。ユーザーの手順・作業を機能に書き換えること。
上記と近い解釈ですね。

keita-shimab.hatenablog.com

 

もう少し別の視点も知りたいなと思い軽く検索してみると、分かりやすく紹介されている記事を発見。

l-orem.com

記事では、「デザインはアートの1つの形態である」という混乱が生まれているので、それを整理すると言う視点で書かれた記事。

その中でも上手く表現されているなぁと感じたのが、以下。

アートは解釈
デザインは合意

 

アートは探求
デザインは観察と繰り返し

 

アートにはゴールがない
デザインには明確なゴールがある

 

そして最後に決めての言葉。

アートはアーティストにとって創作
デザインはエンドユーザーのために作る

 

なるほどな~と。これにビジネスの要素を加えたのが UXだな、と。

最後は、ちょろっと横道に逸れましたが、点の学びが線になりつつあるのを感じる。
自分の「中身」に重点を置く2017年。学びは尽きませぬ。

イノベーションに何が必要か(記事メモ)

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年末年始、帰省につき新聞読めず。帰省から戻り溜まった新聞を広げると、「AI」や「IoT」、「協争」(あと「花嫁会」)など興味を惹く記事がいくつかあり、その中でも特に「イノベーションに何が必要か」という紙面に目が留まる。

www.nikkei.com

 

イノベーションを起こす組織

記事によると、

そもそもイノベーションが生まれる第一歩は「新しいアイデア・知を生み出す」ことだ。その根本原理の一つは、「既存知と別の既存知の、新しい組み合わせ」にある。

イノベーションを起こしたいのならば、その第一歩は「自分から離れた、遠くの知を幅広く探し、それを今自分が持っている知と新しく組み合わせる」ことになる。これを専門用語で「Exploration(知の探索)」と呼ぶ。

日本で今、イノベーションが起きない理由は明らかだ。「知の探索」が足りないからだ。

知の探索は、本質的に失敗がつきものだ。

 

で、日本企業はこの「失敗」を認めないので問題だと。

この問題を乗り越えるポイントも記載されていて、大きく 2つあるそうな。

第1に評価制度を見直すことだ。一般に社内の評価は「成功か失敗か」で判断されるので、人は評価対象となった瞬間に失敗を恐れ、知の探索をしなくなる。

第2に企業が明確な長期ビジョンを持ち、リーダーがそれを何度も語って、社員への浸透を徹底させることだ。長期ビジョンを持てば、そのビジョンにかなう知の探索型の投資が可能になる。

 

ふむふむ。なるほど。

強烈な使命感、不屈の闘志をもったスーパーイノベーターが推し進めるのではなく、組織としての取り組みが必要なのか。

 

「失敗してもいいよ」と言ってしまうさくらさんとかは、イノベーションが起きやすいのかなと想像。

jp.techcrunch.com

 

個人でできることは?

組織のあり方は、そうなのか、と。一方で個人としてはどうすればいいのか?色々あるけれど、初歩の初歩としては、

  1. ソト(主に社外)と接すべく行動する
  2. ソト(主に社外)を受け入れる器量
  3. ソト(主に社外)に対して存在感や影響力を持つ(また持てるようになるための日々の鍛錬)

みたいな感じでしょうか。

 

社会人になると、行動・交流範囲はどんどん限定的になる。結果、ソトに出ることが億劫になったり臆病になったりする。

ので、あまり頭でっかちで考えず、とりあえずソトに出るのが大切なのかも。

 

僕は武者修行のつもりで、できるだけソトに出ています。が、残念ながらイノベーションを体現したことはないのだけれど(涙)、記事に書かれていたことは感覚的に理解できたりする。ので、まぁ、それだけでも収穫かな。

 

とは言えそんなぼんやりした収穫だけってのも寂しいので、今年はより具体的な収穫が得られるようにしたいなぁ。


何となくは、上記 3つめに書いたようなことに力を入ることかと。

発信が強くなれば FBも強くなるだろうから。

 

ソトにホイホイ出ていくだけでなく、収穫を得るためにまずは自分の「中身」(意志だったり、知識だったり)をまずは重点的に強化。そしてソトと濃い接点を持つ。そうすればイノベーションに近づけるかも。。。って、別に会社から求められてもいないけど(笑)

超訳 孫子の兵法 「最後に勝つ人」の絶対ルール(読書メモ)

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ひょんなことから空港ロビーで一泊することに。

呑んだくれるかと思いきや、意外に呑むのも飽きて読書。

 

まだ途中だけど、『超訳 孫子の兵法 「最後に勝つ人」の絶対ルール』の読書メモ。
解釈無し。後で読み返し用の箇条書きメモ。

 

超訳」の通り、著者が中国古典を噛み砕いて解説。「例えば取引先と~」というように、具体的なビジネスの場面で解説するなど、読みやすい内容だと感じました(※amazonのレビューでは「意訳だ」「内容が跳躍」ってコメントもありますが)

 

「強者になるには一定の法則がある」

 

なんと。2017年、強者を目指しますかね。

 

読んだところまでの概要は「計画を立てて、準備して、シミュレーションも怠らなければだいたい勝てるよ」と。

 

勝利のシミュレーション。5つの視点。

勝利のシミュレーションには 5つの視点が大切(これを「五事」と言う)。

 

①「道」

10年後・20年後・30年後の自分をリアルにイメージする。
これができると、思いと行動がひとつになる。

 

②「天」

時代性。「いつ」という視点。例えば、「社長になる」ではなく「2050年に社長になる」。
そうすると、その時の時代の気分感やニーズに考えが及び、それに応えるための計画が練れる。

 

③「地」

自分が活躍するフィールド。自分に向いている分野。競争のないオンリーワン。世界的な広がりが展望できる分野。自分の資質・能力が活かせる分野。

 

④「将」

必須能力。目標を達成するために必要不可欠な能力を明確にして、研鑽に励む。

 

⑤「法」

自分自身を厳しく律すること(社会的ルールを守ることではない)。

 

ライバルを作ろう。そして7つの視点で徹底比較。

上記のシミュレーションに加えて、ゴールを明確に一直線に突っ走るため、目標とする人物・ライバルを設定する。そして、そのライバルと自分の能力・実力を徹底的に比較する。
比較ポイントは以下の7つ(これを「七計」と言う)。

 

①「有道」

やろうとしていることは、世のため人のために尽くそうという志(=普遍性のある志)があるか否か。

 

②「有能」

互いの能力・実力を細かく項目分けして比較する。野球選手で言うなら打力・投球力・走力・選球眼・守備力、など。

 

③「天地」

どちらが時代の気分感に沿った仕事をしているか。

 

④「法令」

読んで字の如く、コンプライアンスのこと。

 

⑤「強き」

勝負強さ。これは「運」のことではない。日頃から勝負におけるあらゆる場面を想定し、常に柔軟に冷静に対応できるよう精神を鍛え上げて身に付けられる「気持ちの強さ」。

 

⑥「練れたる」

どちらが訓練を積んでいるか。反復練習によって必要な力を「体で覚える」感じ。

 

⑦「賞罰」

仕事に対する評価の比較。例えば、報酬とかポジション。周囲の評価など(結局のところ「これがあるからがんばれる」とのこと)。

 

心して、2017年を迎えよう。